당신네 조직은 안녕하십니까?

 

당신네 조직은 안녕하십니까?

지난 1월 세계적인 바이올리니스트 장영주와 함께 내한 공연을 가진 미국의 "오르페우스 체임버 오케스트라"에는 지휘자가 없다. 팀원들이 스스로 악보를 해석하며 악장과 수석도 직접 선정한다. 하지만 이 오케스트라는 2001년 그래미상을 수상할 정도로 뛰어난 연주력을 발휘했다. 경영학계의 전설적 이야기꾼인 피터 드러커는 "미래 기업은 바로 이 오케스트라처럼 움직일 것"이라고 말했다. 악보를 읽고 해석하는 상상력과 음감의 조화를 이루는 상호 협력이야말로 기업 조직의 혁신적인 모델이라는 것.

눈을 부릅뜨고 귀를 크게 세워도 성공하기 어려운 것이 비즈니스의 세계다. 항상 1등을 보장받을 수 있는 길도 없다. 만약 그런 게 있다면 과거 대우나 최근 리먼브러더스의 몰락을 설명해낼 길이 없다. 어떤 조직이 지고 어떤 조직이 살아남는가. 이 비밀이 풀리는 순간 일하는 방식이 바뀌고 경쟁력이 생긴다. 비밀의 그림자를 PDP(플라즈마 디스플레이 패널) 개발 사례를 통해 엿본다.

①창의성의 비밀
1979년 일본 후지쓰의 연구원 쓰타에 시노다씨는 컬러 PDP를 개발하겠다는 아이디어를 낸다. "TV를 벽에 걸 수는 없을까" 하는 고민에서 나온 것이었다. 하지만 연구 활동에 너무 몸을 혹사시킨 나머지 병원에 입원하는 불상사가 발생했고 연구 프로젝트는 중지됐다.

②편제의 비밀
2년 뒤 건강을 회복해 출근했지만 그의 보직은 연구부서에서 생산지원부서로 바뀌었다. 그래도 쓰타에씨는 부서장을 졸라 연구를 계속하겠다는 뜻을 밝혔다. 부서장은 난감했지만 그를 도와주기로 했다. 고유 업무에서 빼주고 약간의 예산도 지원했다. 하지만 회사의 공식 프로젝트가 아니었던 만큼 쓰타에씨는 시제품조차 만들 수 없을 정도로 어려움을 겪었다.

③협력의 비밀
그는 회사 인근 술집에 수시로 사내 엔지니어들을 불러모았다. 그리고 "벽걸이 TV를 만들어 세계를 놀라게 하자"고 말했다. 브라운관 TV가 시장을 주름잡던 1980년대 중반이었다. 그런 식으로 외주 업체에도 부탁했다. 일부 직원들과 외주 업체는 시제품 제작을 돕기 시작했다. 각각 해직과 거래 중단을 각오한 행동이었다.

④관리의 비밀
중간에 제작 '비밀'이 새나가 중역들로부터 경고를 받기도 했지만 이번엔 또 다른 이들이 도움을 주었다. 오랫동안 그의 연구를 반대한 상사들이 예산 지원을 늘려 주며 '바람막이' 역할을 한 것. 그 결실이 1992년 세계 최초로 개발된 PDP였다. 이듬해 뉴욕 증권거래소는 이 PDP를 객장에 내다걸었다.

⑤성공의 비밀
쓰타에씨는 2006년 "기술혁신에 선구적인 역할을 담당했다"는 공로를 인정받아 국제전기전자기술자협회(IEEE)로부터 명예회원 자격을 받았다. 세계 전자업계 엔지니어들에게 최고의 명예이자 지난달 윤종용 삼성전자 고문이 부여받았던 바로 그 자격이다.

오르페우스 체임버 오케스트라와 후지쓰의 성공 스토리를 떠받치는 두 가지 축은 창의성과 실행 능력이다. 창의성은 천재의 고독한 영감이 아니다. 지식의 크기와 상상력의 넓이가 그 원천이다. 기업은 이 모든 능력을 편제에 담는다. 편제는 기업의 전략과 재능을 조직하는 틀이다. 실행 능력은 팀워크와 네트워크, 관계에 달려 있다. 관계가 루틴(routine)에 빠진 족쇄여서는 안 된다. 오케스트라의 팀원들처럼, 쓰타에씨를 도왔던 사람들처럼 움직여야 한다. 월가 파탄이라는 무시무시한 태풍이 몰려오고 있는 지금, 일하는 조직의 재건을 다시 제안해본다.

▶▶▶1981년부터 2001년까지 GE 회장을 지낸 잭 웰치(73)의 별명은 '중성자탄 잭'이었다. 웰치가 취임 6개월째부터 철저한 성과중심주의로 대대적인 구조조정에 들어가자 직원들이 건물에는 피해를 주지 않은 채 직원들만 살상시킨다며 붙인 이름이다. 웰치는 350개였던 사업부를 12개로，42만 명이던 직원은 27만 명으로 줄였다. 이 모든 것이 GE가 잘나가고 있던 시점에 일어났기 때문에 더 충격적이었다.

▶▶▶독일에 기반을 둔 세계적인 자동차 회사 BMW는 1980년대부터 '가치지향적인 인사관리 정책'이라는 이름 아래 행동강령을 만들었다. 그 중 하나가 '모든 직원에게 실수하는 것을 허용한다'는 것이다. 창의적인 발상을 위해서라면 다양한 시도가 필요하고 그 과정에서 실수는 피할 수 없는 일이기 때문이다. 1990년부터는 아예 한 달에 한 번 직원들에게 '창의적인 실수 상'을 준다. 이런 실수를 비난하고 조롱하는 이가 있다면 그를 두고 '최고의 바보 같은 행동'의 사례로 발표한다.

▶▶▶영국 최대 정유사인 BP는 모든 경영자가 온라인상에서 기술과 정보를 교류하도록 장려한다. 이들은 업무 시간의 15%를 계열사 간, 혹은 사업부문 간 지식 공유 활동에 할당해야 한다. 이런 공유의 장은 아이디어를 사고파는 오픈마켓과 같다. 이곳에서 사람들은 자신에게 필요한 전문기술을 찾아내는 감각을 기른다.

▶▶▶사무용품 회사 3M에는 '부트레깅(Bootlegging)'이라는 것이 있다. 원래는 미국의 금주법 시대에 몰래 밀주를 판매하는 것을 의미한다. 3M에서는 상사가 연구를 중지하도록 명령한 과제를 각 개인이 근무시간 종료 후에 회사 설비를 이용하여 계속할 수 있도록 보장하는 제도를 말한다. 부하 직원의 아이디어가 죽지 않도록 최대한 자율성을 보장하는 제도다. 3M에는 '15% 룰'도 있다. 근무시간의 15%를 각 구성원이 개인적으로 흥미 있는 연구에 사용할 수 있도록 보장하는 것이다.

유레카는 없다 … 생각의 물구나무를 서라

만유인력의 법칙을 발견한 아이작 뉴턴이 평생을 기울여 연구한 분야는 사실 연금술이었다. 그는 사과가 떨어지는 원리를 깨닫기 전까지 무려 25년 동안 가망 없는 연금술 연구에 매달렸다. '종의 기원'을 저술한 찰스 다윈 역시 원래 지질학자였다. 그는 1831년부터 1836년까지 남아프리카를 탐험하면서 수천페이지에 달하는 과학노트를 작성했지만 진화론에 관한 내용은 한 문장도 없었다. 그가 진화론에 눈을 돌리게 된 것은 "만약 지질이 바뀌고 있다면 동물들도 스스로 변화해야 하지 않을까"라는 의문을 가졌기 때문이다.

평생 동안 놀라운 창의성을 보여줬던 레오나르도 다빈치도 하찮은 아이디어를 무수하게 쏟아냈다. 그는 인류 역사상 최초의 비행기계 제작을 위해 수년 동안 날개를 연구했지만 공기의 흐름이 만들어 내는 양력으로 비행기가 뜬다는 사실을 끝내 알아차리지 못했다. 셰익스피어와 피카소는 세기의 대작들을 만들어낸 천재들이었지만 그들 또한 우리가 알고 있는 작품들보다 몇 십 배나 더 조악한 작품들을 창작한 적이 있다.

▶▶창의성이란 무엇인가

의자를 갖고 싶다면 나무가 필요하고, 우유를 얻으려면 소를 찾아야 한다. 그렇다면 아이디어가 필요할 때는 어떻게 해야 할까. 아주 옛날엔 사람들은 아이디어가 '그냥 생긴다'고 생각했다. 실례로 모든 학교에서는 아르키메데스가 '유레카'(깨달았다는 뜻의 그리스어)라고 외치면서 부력의 법칙을 발견했다고 가르친다. 그로부터 2000년 가까이 흘러 뉴턴이 떨어지는 사과를 보고 중력의 법칙을 발견했다고 우리는 알고 있다. 이런 일화는 그 두 사람이 사전에 오랫동안 해당 주제를 곰곰이 생각했다는 중요한 사실을 완전히 무시했다.

창의성을 학문의 틀에서 비교적 체계적으로 분석한 이는 헝가리 철학자인 아서 케슬러다. 그는 '창작의 예술'이라는 저서를 통해 창의적 과정을 이연현상이라고 정의했다. 이연현상이란 서로 관련이 없는 두 가지 사실이나 아이디어를 하나의 아이디어로 통합하는 것이다. 케슬러는 난데없이 무에서 유를 창조하는 식의 아이디어 탄생 논리를 거부했다. 대신 변화는 때때로 예기치 않게 일어나지만 존재하는 현상이나 사실에서 발생한다고 생각했다. 즉 아직 존재하지 않는 관계, 아직 우리가 이해하지 못하고 있는 관계를 창조하는 과정이 이연현상이라는 것이다.

이 이론대로라면 뉴턴이 사과와 만유인력의 법칙을 연결한 것이나 아르키메데스가 목욕탕에서 부력 이론을 얻었다는 얘기에 수긍이 간다. 하지만 이 이론은 수많은 걸작들을 양산한 모차르트의 창의성에 맞닥뜨리면 효용가치가 떨어진다. 득의에 가득 찬 모차르트의 창조성과 풍부한 영감을 설명해 내지 못하는 것.

▶▶합리성 vs 창의성
케슬러가 유럽에서 이연현상 이론을 정립할 때 미국에서는 창의성에 관한 연구가 본격적으로 시작됐다. 러시아와의 우주개발 경쟁에서 뒤처진 이유가 상상력 빈곤에서 비롯됐다고 생각한 미국은 1960년대 중반부터 캘리포니아 기술연구소를 중심으로 본격적인 연구에 들어갔다. 얼마 지나지 않아 연구진은 인간이 갖고 있는 두 뇌(좌뇌, 우뇌)가 서로 다른 기능을 수행한다는 사실을 밝혀냈다. 좌뇌는 주로 '논리적인' 사고(수학 언어 등)를 하고 우반구는 '창의적인' 사고(상상 음악 등)를 한다는 것. 실제 몇몇 실험 결과에 따르면 두뇌의 두 반구는 각각 독립적으로 활동할 수 있고，심지어 외과수술을 통해 분리를 해도 각자의 역할을 수행한다는 사실이 밝혀졌다.

이 이론을 이어받아 에드워드 드 보노라는 학자는 보다 구체적인 이론을 제시했다. 우뇌는 상상력과 관련된 수평적 사고를, 좌뇌는 논리사슬을 따라 움직이는 수직적 사고를 하도록 설계돼 있다는 것. 수직적 사고는 선택하고 옳은 것을 찾고 관계에 집중하고 예측 가능한 방향으로 움직인다. 이른바 합리성에 입각한 사고다. 반면 창의성에 기반을 둔 수평적 사고는 변화하고 다른 것을 찾으며, 의도적으로 비약하고 우연한 침입을 환영한다는 것이다.

하지만 이처럼 과학적 의학적으로 뇌를 연구하는 학자들도 창의성과 합리성이 완전히 등을 돌리고 있다고는 여기지 않는다. 오히려 창의성은 합리성이라는 비옥한 땅에서 꽃을 피운다고 믿고 있다. 새로운 아이디어가 탄생하려면 반드시 배양단계를 거쳐야 한다는 것. 예술가들 역시 위대한 작품이 탄생하려면 창작 이전 단계에서 고된 합리적 사고가 선행돼야 한다는 사실을 인정한다.

▶▶어떻게 실행할 것인가
창의성에도 등급이 있다. 가장 낮은 수준의 창의성을 정의하자면 전 세계 모든 사람들의 행동이 모두 창의적이라고 할 수 있다. 높은 선반에서 바나나를 꺼낼 때 의자와 탁자, 막대기를 목적에 맞게 조립하는 침팬지의 행동 역시 창의적이라고 말할 수 있다. 하지만 버스를 운전하는 행위와 하이네켄의 맥주광고를 제작하는 행위를 동일한 선상에서 평가할 수는 없다. 아이디어는 기껏해야 창의성의 일부에 불과하다. 우리는 아이디어가 훌륭하다고 도스토예프스키의 소설이나 베르디의 오페라, 아르마니나 프라다의 디자인을 흠모하는 것이 아니다. 좋은 작품을 만들기 위해 수십만 마디의 단어를 적거나, 캔버스에 수백만 번의 붓질을 하는 행위를 일련의 방대한 아이디어로 설명할 수는 없는 일이다. 합리성에 기반을 둔 수평적 사고의 도움을 받아야 한다는 얘기다.

이런 측면에서 아이디어 창출과 아이디어 실행은 전혀 다른 문제다. 아이디어가 좋다고 실행능력까지 좋다고 할 수는 없는 일이다. 또 아이디어를 창출하는 사람이 아이디어를 실행하는 사람보다 더 뛰어나다고 생각해서도 안된다. 각본이 형편없어도 연출을 잘 할 경우, 광고가 형편없어도 제작을 잘 할 경우, 잡지 기사가 부실해도 디자인과 삽화를 멋지게 창작하면 본래 아이디어가 실제보다 훨씬 좋아 보인다. 그런데 그 반대의 경우는 그렇지 않다. 그렇기 때문에 창의적인 프로젝트의 실행 단계에서 자금을 아끼는 기업은 제 아무리 연구,개발(R&D) 능력이 뛰어날지라도 성공을 거두기 어렵다. 그만큼 실행의 힘이 중요한 것이다.

앞서 소개한 뉴턴과 다빈치가 역사 속에 이름을 올린 이유는 몇몇 연구와 창작활동이 실행단계에서 성공을 거뒀기 때문이다. 기업 편제의 어려움은 이처럼 아이디어 창출과 실행을 하나의 조직, 단일화된 흐름 속에서 엮어야 한다는 것이다. 조직은 구성원들의 창의성과 실행능력을 사고팔아야 한다. 누구의 어떤 아이디어를 채택할 것인가, 누굴 통해서 그 아이디어를 구체화시킬 것인가의 문제 말이다.

정보 물어오는 '빠꼼이'를 키워라 수풀에서 갑자기 뱀이 튀어나오면 어떻게 해야 할까. 다른 이들은 몰라도 제너럴모터스(GM)가 어떻게 대응할지는 분명히 알고 있다. 틀림없이 GM은 위원회를 설치할 것이고, 외부 뱀 전문가를 초빙해 컨설팅을 받을 게다. 기간은 1년 정도가 될 테고." 세계적인 소프트웨어 기업인 EDS(Electronic Data System)의 창업자이자 1992년과 1996년에 연거푸 미국 대선에 도전했던 로스 페로의 독설이다.

페로는 1984년 GM으로부터 25억달러를 받고 EDS를 넘기면서 GM의 이사가 되었다. 하지만 당대 최고의 IT솔루션을 개발했던 페로 같은 사람의 눈에 비친 GM은 망하는 조직이었다. 페로는 GM의 조직문화가 매사에 규정을 따지는 경직 일변도에다 개인주의까지 판을 치고 있다고 비판했다. "각 팀에는 리더가 있지만 진정한 의미의 리더가 아니라 그저 '나쁜 관리자'가 있을 뿐"이라고 조롱했다. 결국 페로는 18개월 만에 이사직을 벗어던졌고 GM은 올해 구제금융을 신청했다.

▶▶일하는 경계를 확장하라
어떻게 하면 일 잘하는 조직을 건설할 수 있을까. 정부와 기업, 인간이 모여 있는 모든 조직의 고민이 바로 이것이다. 국가원수나 최고경영자(CEO)가 새로 취임하면 바로 조직을 개편하는 이유도 여기에 있다. 변하는 환경에 대처하지 못한 조직, 난관을 극복하고 해결하지 못하는 조직, 새로운 프로그램과 신상품을 도입하지 못하는 편제는 머지않아 사라지고 만다. 편제(編制)는 조직의 우위를 확보하는 기술이다. 편제 자체는 하드웨어지만 그것을 움직여 나가는 힘은 지극히 소프트웨어적이다. 그래서 영원한 조직이란 있을 수 없다.

좋은 팀은 역할 배분이 잘 돼있다. 방향을 제시하는 사람(리더)이 있고 정리를 잘 하는 사람이 있다. 웃기는 사람(harmonizer)이 있고 어디 가서 정보를 물어오는데 귀신(일명 빠꼼이)인 사람도 있다. 빠꼼이는 경영학 용어로 경계확장자(boundary spanner)다. 이질적인 지식과 생각을 결합할 수 있는 계기를 제공하는 이들이다. 데이터(data)가 정보(information)로 진화하는 과정에는 빠꼼이들의 역할이 무척 중요하다. 그런 후에야 정보가 지식(knowledge)이 되고, 여기서 관찰이 깊어지면 더 좋은 지식으로 발전한다. 좋은 조직은 한 사람이 두세 가지 역할을 하는 경우가 많고 내부에서 역할 형성이 저절로 이뤄진다.

▶▶일하는 DNA를 구축하라
기업조직이 10명 안팎의 소규모 팀제로 바뀌어 가는 이유는 정보처리 속도 때문이다. 100명이 모여 있으면 마이크가 있어도 의사소통이 잘 안된다. 하지만 다섯 명이 있으면 귓속말로 해도 된다. 제품에 대한 고객들의 충성기간이 짧아지는 이유는 그만큼 그들의 취향이 까다로워지고 있기 때문이다. 이때는 정보처리 속도가 경쟁력을 유지하는 관건이다. 이른 시일 내에 창의적인 아이디어를 내고 실행의 지평을 넓혀야 한다.

좋은 조직에서 관료적 형식주의는 철저하게 금기시된다. 전통적으로 관료 조직에서는 한 사람씩 직무를 명확하게 정해준다. 책임소재를 가리기 위한 측면도 있고 관련 법령이 그것을 요구하는 경우도 많다. 하지만 소단위 팀제를 활용하면 노동의 질적 유연성이 훨씬 높아진다. 한 번에 두세 가지 업무를 처리하는 멀티플레이어를 양산하기도 쉽다.

문제는 이렇게 만들어진 강한 조직이 대량 생산될 수 없다는 점이다. 각기 다른 자아와 개성을 갖고 있는 사람들 간의 관계는 늘 다를 수밖에 없기 때문이다. 그래서 많은 전문가들은 '일 잘하는 DNA'를 편제 속에 공유하고 전파하는 일이 중요하다고 입을 모은다. 스스로 탐구하고 학습하는 분위기, 자기계발을 장려하는 시스템이 병행돼야 한다는 것이다.

발췌 : 한국전자사업자네트워크(KEN그룹) 시삽메일 中에서